به گزارش بازار، رشد یک کسب و کار همیشه به معنای افزایش فروش نیست. گاهی فروش یک مجموعه بیشتر میشود، تعداد کارکنان افزایش پیدا میکند، تبلیغات گستردهتر میشود و حتی مشتریان بیشتری وارد کسب و کار میشوند، اما همزمان فشار کاری مدیر، هزینههای عملیاتی و میزان بینظمی نیز افزایش پیدا میکند.
این وضعیت یکی از نقاط حساس در مسیر توسعه کسب و کار است؛ جایی که رشد از یک فرصت به یک چالش مدیریتی تبدیل میشود.
کسب و کاری که در روزهای ابتدایی با تصمیمهای مستقیم مدیر، چند نیروی محدود و ارتباط نزدیک با مشتریان اداره میشد، پس از بزرگتر شدن دیگر نمیتواند با همان روش قبلی ادامه دهد. تعداد مشتریان بیشتر شده، کارها پیچیدهتر شدهاند، مسئولیتها افزایش پیدا کردهاند و تصمیمهای روزانه اثر مالی بیشتری دارند.
در چنین مرحلهای، مسئله اصلی کمبود تلاش نیست. بسیاری از مدیران حتی بیشتر از گذشته کار میکنند. مشکل این است که ساختار کسب و کار متناسب با ابعاد جدید آن رشد نکرده است.
اینجاست که مفهوم سیستم سازی کسب و کار اهمیت پیدا میکند.
رشد بدون ساختار چگونه به یک مانع تبدیل می شود
در مراحل ابتدایی یک کسب و کار، مدیر معمولاً مرکز بسیاری از تصمیمهاست.
او با مشتری صحبت میکند، فروش را کنترل میکند، درباره تبلیغات تصمیم میگیرد، عملکرد کارکنان را بررسی میکند و حتی ممکن است بخش مهمی از امور مالی را شخصاً مدیریت کند.
تا زمانی که مجموعه کوچک است، این مدل شاید قابل اجرا باشد.
اما با افزایش تعداد مشتریان و نیروها، حجم اطلاعات و تصمیمهایی که باید مدیریت شوند به سرعت افزایش پیدا میکند.
در این شرایط نشانههایی ظاهر میشوند که معمولاً خبر از نبود ساختار مناسب میدهند:
-
کارهای مهم به حضور مدیر وابسته هستند
-
وظایف میان کارکنان به روشنی تقسیم نشدهاند
-
مشتریان در فرایند فروش گم میشوند
-
پیگیریها به حافظه افراد وابسته هستند
-
گزارشهای مالی دیر تهیه میشوند
-
تبلیغات انجام میشود اما بازده آن دقیق مشخص نیست
-
فروش یک ماه بالا و ماه بعد پایین است
-
مدیر دائماً درگیر مسائل اجرایی و روزمره است
این اتفاق لزوماً نشاندهنده ضعیف بودن کسب و کار نیست.
در بسیاری از مواقع، مجموعه دقیقاً به دلیل رشد کردن وارد چنین مرحلهای شده است.
مسئله اصلی این است که روش مدیریتی قبلی دیگر برای ابعاد جدید کسب و کار مناسب نیست.
سیستم سازی کسب و کار دقیقاً به چه معناست
گاهی سیستم سازی با خرید نرم افزار، استخدام مدیر یا نوشتن چند دستورالعمل اشتباه گرفته میشود.
در حالی که سیستم سازی مفهوم گستردهتری دارد.
یک کسب و کار زمانی به سمت سیستم شدن حرکت میکند که فعالیتهای مهم آن دارای فرایند مشخص، مسئول مشخص، معیار ارزیابی و اطلاعات قابل پیگیری باشند.
برای مثال، در یک سیستم فروش مشخص است:
سرنخ از کجا وارد میشود، چه کسی باید با او تماس بگیرد، چند بار باید پیگیری شود، در چه مرحلهای از خرید قرار دارد و نتیجه نهایی چه بوده است.
در منابع انسانی نیز باید مشخص باشد:
چه کسی برای چه موقعیتی استخدام میشود، وظایف او چیست، چگونه عملکردش ارزیابی میشود و چه شاخصهایی برای سنجش نتیجه کار وجود دارند.
همین منطق را میتوان برای مالی، تبلیغات، خدمات مشتری، عملیات و سایر بخشهای کسب و کار به کار برد.
بنابراین سیستم سازی یعنی کاهش وابستگی فعالیتهای مهم به حافظه، سلیقه و تصمیمهای لحظهای افراد.
اولین نشانه خطر وابستگی بیش از حد کسب و کار به مدیر
یکی از سادهترین روشها برای بررسی میزان سیستماتیک بودن یک کسب و کار این است که یک سؤال مطرح شود:
اگر مدیر مجموعه برای چند روز حضور نداشته باشد چه اتفاقی میافتد؟
اگر بسیاری از تصمیمها متوقف شوند، کارکنان مرتباً برای دریافت پاسخ تماس بگیرند یا بخشی از فعالیتها عملاً پیش نروند، احتمالاً کسب و کار وابستگی زیادی به شخص مدیر دارد.
این وابستگی در مراحل اولیه ممکن است طبیعی باشد اما با توسعه سازمان به یکی از موانع رشد تبدیل میشود.
مدیر به جای تمرکز بر موضوعاتی مانند استراتژی، توسعه بازار، طراحی محصول و آینده مجموعه، بخش زیادی از زمان خود را صرف پاسخ دادن به مسائل روزمره میکند.
در چنین شرایطی کسب و کار به جای اینکه توسط یک سیستم اداره شود، توسط انرژی روزانه مدیر حرکت میکند.
این مدل یک محدودیت طبیعی دارد؛ زیرا زمان و ظرفیت تصمیمگیری مدیر نامحدود نیست.
فروش ناپایدار یکی از نشانه های نبود سیستم است
فروش یکی از اولین بخشهایی است که نبود ساختار در آن دیده میشود.
فرض کنید کسب و کاری در یک ماه فروش بسیار خوبی دارد اما ماه بعد با افت جدی روبهرو میشود.
اگر مدیر نتواند دقیق توضیح دهد که چرا این اتفاق افتاده است، احتمالاً فروش هنوز به اندازه کافی قابل اندازهگیری نشده است.
در یک سیستم فروش مناسب باید بتوان به پرسشهایی مانند این پاسخ داد:
-
چند مشتری بالقوه وارد شدهاند
-
منبع ورود آنها چه بوده است
-
چند نفر پیگیری شدهاند
-
نرخ تبدیل در هر مرحله چقدر بوده است
-
کدام مرحله بیشترین ریزش مشتری را داشته است
-
میانگین زمان تبدیل مشتری چقدر است
-
هر فروشنده چه عملکردی داشته است
زمانی که این اطلاعات وجود داشته باشد، کاهش یا افزایش فروش از یک اتفاق مبهم به یک مسئله قابل تحلیل تبدیل میشود.
برای مدیرانی که میخواهند این ساختار را دقیقتر بشناسند، بررسی مفهوم سیستم فروش قابل پیش بینی میتواند نقطه شروع مناسبی برای شناخت ارتباط میان فرایند فروش، داده و پیش بینی درآمد باشد.
هدف سیستم فروش این نیست که نوسان بازار را از بین ببرد. هدف این است که مدیر بتواند بفهمد چه اتفاقی در حال رخ دادن است و قبل از اینکه افت فروش به بحران تبدیل شود، نشانههای آن را ببیند.
افزایش فروش همیشه به معنای افزایش سود نیست
یکی دیگر از اشتباهات رایج در دوره رشد، تمرکز بیش از حد روی درآمد است.
ممکن است فروش یک مجموعه نسبت به سال قبل افزایش پیدا کرده باشد اما همزمان هزینه تبلیغات، حقوق کارکنان، اجاره، لجستیک و سایر هزینههای عملیاتی با سرعت بیشتری رشد کرده باشند.
در چنین شرایطی درآمد بالاتر الزاماً به معنای عملکرد بهتر نیست.
مدیر باید علاوه بر فروش، شاخصهایی مانند این موارد را نیز ببیند:
-
حاشیه سود
-
هزینه جذب مشتری
-
هزینه عملیاتی
-
جریان نقدی
-
مطالبات
-
بازده تبلیغات
-
سود هر محصول یا خدمت
رشد بدون کنترل مالی میتواند تصویری فریبنده ایجاد کند.
از بیرون، شرکت بزرگتر شده است اما در داخل، فشار نقدینگی بیشتر شده و تصمیمگیری دشوارتر است.
به همین دلیل سیستم مالی و گزارشدهی باید همزمان با فروش توسعه پیدا کند.
تیم بزرگتر الزاماً تیم بهتر نیست
بسیاری از مدیران هنگام افزایش حجم کار، اولین راهکار را استخدام نیروی بیشتر میدانند.
گاهی این تصمیم ضروری است، اما استخدام بدون اصلاح فرایندها ممکن است مشکل را پیچیدهتر کند.
اگر وظایف مشخص نباشند، اضافه کردن افراد جدید فقط تعداد ارتباطات و نقاط اصطکاک را افزایش میدهد.
در یک تیم ساختاریافته باید روشن باشد:
چه کسی مسئول هر فعالیت است، خروجی مورد انتظار چیست، چه اختیاراتی دارد، عملکرد چگونه ارزیابی میشود و در چه شرایطی باید موضوع را به مدیر ارجاع دهد.
وجود شرح وظیفه به تنهایی کافی نیست.
کارکنان باید بدانند نتیجه مورد انتظار چیست.
تفاوت مهمی میان جمله «پیگیری مشتریان بر عهده شماست» و این تعریف وجود دارد:
«همه سرنخهای جدید باید در مدت مشخص ثبت و پیگیری شوند و وضعیت آنها در مراحل فروش قابل مشاهده باشد.»
تعریف دوم قابل اندازهگیری است.
سیستم سازی زمانی اتفاق میافتد که وظایف از حالت کلی و تفسیربردار به فعالیتهای مشخص و قابل ارزیابی تبدیل شوند.
چرا بعضی مدیران در برابر سیستم سازی مقاومت می کنند
یکی از موانع توسعه سیستماتیک، باورهایی است که در طول سالها در یک مجموعه شکل گرفتهاند.
جملاتی مانند اینها رایج هستند:
«فقط خودم میتوانم این کار را درست انجام دهم»
«کار ما قابل فرایند کردن نیست»
«هر مشتری شرایط متفاوتی دارد»
«اگر همه چیز را بنویسیم کارها کند میشود»
بخشی از این نگرانیها قابل درک است.
سیستم سازی به معنای حذف انعطاف نیست.
قرار نیست همه تصمیمها به دستورالعملهای خشک تبدیل شوند.
هدف این است که کارهای تکرارشونده و قابل پیشبینی دارای ساختار باشند تا انرژی مدیر و کارکنان برای تصمیمهایی صرف شود که واقعاً به قضاوت انسانی نیاز دارند.
برای مثال، ممکن است مذاکره نهایی با یک مشتری بزرگ نیازمند انعطاف باشد؛ اما ثبت اطلاعات مشتری، زمانبندی پیگیری و ثبت نتیجه مذاکره نباید به سلیقه افراد وابسته باشد.
در شرایط رکود اهمیت سیستم بیشتر می شود
زمانی که بازار در شرایط رشد سریع قرار دارد، بعضی ضعفهای مدیریتی دیده نمیشوند.
فروش بالا میتواند هزینههای اضافه، تبلیغات کمبازده یا فرایندهای ناکارآمد را برای مدتی پنهان کند.
اما در دورههایی که تقاضا کاهش پیدا میکند یا هزینههای کسب و کار افزایش مییابد، این نقاط ضعف آشکارتر میشوند.
در چنین شرایطی مدیر باید دقیقتر بداند:
کدام هزینه ضروری است، کدام مشتری سودآورتر است، چه محصولی حاشیه سود بیشتری دارد، کدام کانال بازاریابی نتیجه بهتری میدهد و نقدینگی مجموعه برای چه مدتی پاسخگوست.
به همین دلیل مدیریت کسب و کار در شرایط رکود بیش از هر زمان دیگری به اطلاعات شفاف و فرایندهای قابل کنترل وابسته است.
مدیری که تصویر دقیقی از فروش، هزینه و جریان نقدی ندارد معمولاً در شرایط دشوار ناچار به تصمیمهای واکنشی میشود.
تبلیغات بدون سیستم فروش می تواند هزینه ساز باشد
یکی از تناقضهای رایج در کسب و کارها این است که برای حل مشکل فروش، بودجه تبلیغات افزایش پیدا میکند؛ در حالی که مشکل اصلی در مرحله دیگری قرار دارد.
فرض کنید تبلیغات به خوبی مشتری بالقوه ایجاد میکند اما تیم فروش تماسها را به موقع پیگیری نمیکند.
افزایش بودجه تبلیغات در چنین شرایطی فقط تعداد بیشتری از مشتریان بالقوه را وارد یک فرایند ناقص میکند.
قبل از افزایش بودجه بازاریابی باید مشخص شود:
-
سرنخها چگونه ثبت میشوند
-
چه کسی مسئول پیگیری آنهاست
-
زمان اولین تماس چقدر است
-
نرخ تبدیل هر مرحله چیست
-
دلیل از دست رفتن مشتریان چیست
اگر این زنجیره شفاف نباشد، مدیر نمیتواند تشخیص دهد مشکل از تبلیغات است یا فروش.
سیستم سازی کمک میکند بازاریابی و فروش به عنوان دو فعالیت جداگانه دیده نشوند و اطلاعات میان آنها جریان داشته باشد.
داده باید جای حدس را در تصمیم گیری بگیرد
بسیاری از مدیران باتجربه شم مدیریتی خوبی دارند.
تجربه قطعاً ارزشمند است، اما با بزرگتر شدن مجموعه، اتکا به احساس و حافظه دیگر کافی نیست.
مدیر باید بتواند حدسهای خود را با داده بررسی کند.
برای مثال ممکن است احساس کند یک کمپین تبلیغاتی موفق بوده است، اما داده نشان دهد هزینه جذب مشتری آن بیشتر از سود حاصل از مشتریان جدید بوده است.
یا ممکن است تصور شود یکی از فروشندگان عملکرد ضعیفی دارد، در حالی که بررسی دادهها نشان دهد سرنخهایی که به او اختصاص داده شده کیفیت پایینتری داشتهاند.
داده قرار نیست جای تجربه مدیر را بگیرد.
بلکه قرار است تجربه را قابل سنجش کند.
این تغییر یکی از پایههای حرکت از مدیریت سنتی به مدیریت سیستماتیک است.
مدیر باید از مرکز عملیات به طراح سیستم تبدیل شود
در یک کسب و کار کوچک طبیعی است که مدیر در مرکز عملیات باشد.
اما اگر این وضعیت برای همیشه ادامه پیدا کند، رشد مجموعه به ظرفیت همان مدیر محدود خواهد شد.
با توسعه سازمان، نقش مدیر نیز باید تغییر کند.
به جای اینکه همیشه خودش مسئله را حل کند، باید بپرسد:
چرا این مسئله ایجاد شد و چگونه میتوان ساختاری ایجاد کرد که دفعات بعد بدون دخالت مستقیم من حل شود؟
این تغییر نگرش ساده نیست.
گاهی حل کردن مستقیم یک مشکل سریعتر از طراحی فرایند برای آن است.
اما اگر یک مسئله بارها تکرار شود، هزینه زمانی حل دستی آن در بلندمدت بسیار بیشتر خواهد بود.
سیستم سازی در واقع سرمایهگذاری برای کاهش همین تکرارهاست.
آیا همه بخش های کسب و کار باید همزمان سیستم سازی شوند
نه.
یکی از اشتباهات رایج این است که مدیر تلاش کند کل سازمان را یکباره بازطراحی کند.
این کار معمولاً باعث ایجاد پروژهای بزرگ و فرسایشی میشود.
روش منطقیتر این است که ابتدا گلوگاه اصلی شناسایی شود.
اگر مشکل اصلی فروش است، فرایند فروش باید در اولویت قرار گیرد.
اگر نیروها نمیدانند چه مسئولیتی دارند، ساختار تیم و شرح نقشها مهمتر است.
اگر شرکت فروش دارد اما دائماً با کمبود نقدینگی مواجه است، ابتدا سیستم مالی و گزارشهای مدیریتی باید اصلاح شوند.
معمولاً سیستم سازی را میتوان از فعالیتهایی شروع کرد که سه ویژگی دارند:
-
زیاد تکرار میشوند
-
خطا در آنها هزینه زیادی ایجاد میکند
-
وابستگی بالایی به افراد خاص دارند
با اصلاح این بخشها، تأثیر سیستم سازی سریعتر قابل مشاهده خواهد بود.
یک سیستم رشد چه بخش هایی دارد
رشد پایدار معمولاً نتیجه عملکرد یک بخش واحد نیست.
فروش خوب در کنار تیم ضعیف پایدار نمیماند.
تبلیغات خوب بدون محصول مناسب بازده مطلوبی ایجاد نمیکند.
افزایش تعداد کارکنان بدون مدیریت مالی میتواند هزینههای سازمان را بالا ببرد.
به همین دلیل بهتر است کسب و کار به عنوان مجموعهای از سیستمهای مرتبط دیده شود.
مهمترین آنها عبارتند از:
سیستم محصول
مشخص میکند کسب و کار چه ارزشی ایجاد میکند و محصول یا خدمت تا چه اندازه با نیاز بازار هماهنگ است.
سیستم بازاریابی
مسئول ایجاد آگاهی، جذب مخاطب مناسب و تولید سرنخ است.
سیستم فروش
سرنخ را از مراحل مختلف عبور میدهد و به مشتری تبدیل میکند.
سیستم مالی
درآمد، هزینه، سود، نقدینگی و بودجه را قابل مشاهده میکند.
سیستم منابع انسانی
جذب، آموزش، ارزیابی و نگهداشت کارکنان را سامان میدهد.
سیستم مدیریت
نحوه تصمیمگیری، گزارشگیری، مسئولیتها و اولویتهای سازمان را مشخص میکند.
قدرت واقعی زمانی ایجاد میشود که این سیستمها به یکدیگر متصل باشند.
برای مثال اطلاعات فروش باید به برنامه مالی کمک کند و اطلاعات بازاریابی باید با نرخ تبدیل فروش مقایسه شود.
سیستم سازی برای کسب و کارهای کوچک هم ضروری است
گاهی تصور میشود سیستم سازی فقط برای سازمانهای بزرگ معنا دارد.
در حالی که کسب و کارهای کوچک حتی میتوانند بیشتر از آن سود ببرند.
یک شرکت کوچک منابع انسانی و مالی محدودی دارد.
بنابراین خطای عملیاتی، فراموش شدن یک مشتری یا استخدام اشتباه میتواند تأثیر بیشتری بر آن داشته باشد.
سیستم در این مرحله الزاماً پیچیده نیست.
یک چک لیست مناسب، فرایند مشخص فروش، گزارش هفتگی یا تعریف دقیق مسئولیتها میتواند شروع خوبی باشد.
اصل مهم این است که دانش و روش انجام کار فقط در ذهن افراد باقی نماند.
از کجا بفهمیم کسب و کار آماده سیستم سازی است
اگر چند مورد از نشانههای زیر وجود داشته باشد، احتمالاً زمان بازنگری در ساختار مدیریتی فرا رسیده است:
-
مدیر فرصت فکر کردن به آینده را ندارد
-
کارکنان برای تصمیمهای کوچک دائماً سؤال میپرسند
-
خروج یک نیروی کلیدی باعث اختلال جدی میشود
-
فروش قابل پیشبینی نیست
-
اطلاعات مشتریان پراکنده است
-
گزارش مالی با تأخیر در اختیار مدیر قرار میگیرد
-
مسئولیتها میان واحدها مشخص نیست
-
یک اشتباه بارها تکرار میشود
-
مدیر نمیتواند عملکرد بخشهای مختلف را با عدد بررسی کند
-
رشد مجموعه باعث افزایش بینظمی شده است
در این نقطه، اضافه کردن نیروی بیشتر همیشه پاسخ مسئله نیست.
گاهی لازم است قبل از توسعه بیشتر، ساختار فعلی اصلاح شود.
رشد پایدار نیازمند نگاه چندبعدی است
یکی از نکات مهم در مدیریت کسب و کار این است که مسائل سازمان به صورت جدا از یکدیگر اتفاق نمیافتند.
افت فروش ممکن است نتیجه ضعف بازاریابی باشد، اما میتواند از کیفیت محصول، پیگیری نامناسب یا آموزش ناکافی تیم فروش نیز ناشی شود.
افزایش هزینهها ممکن است مسئله مالی به نظر برسد، اما ریشه آن میتواند در استخدام، تبلیغات یا فرایندهای ناکارآمد باشد.
به همین دلیل عارضهیابی کسب و کار باید چندبعدی باشد.
در رویکردی که مدیران مانی برای رشد کسب و کار مطرح میکند نیز فروش، تیم، تبلیغات، مالی و مسیر رشد به عنوان اجزای بههمپیوسته یک سیستم مدیریتی دیده میشوند.
این نگاه یک نکته مهم را یادآوری میکند:
کسب و کار مجموعهای از واحدهای مستقل نیست.
تغییر در هر بخش روی بخشهای دیگر اثر میگذارد.
سیستم خوب باید ساده و قابل اجرا باشد
پیچیده کردن فرایندها الزاماً نشانه حرفهای بودن نیست.
اگر کارکنان برای انجام یک فعالیت ساده مجبور باشند چندین فرم و مرحله غیرضروری را طی کنند، سیستم به جای کمک کردن به مانع تبدیل میشود.
یک سیستم خوب باید سه ویژگی داشته باشد:
شفاف باشد
همه بدانند چه کاری باید انجام شود.
قابل اندازه گیری باشد
نتیجه آن بتواند با شاخص مشخص بررسی شود.
قابل اجرا باشد
فرایند باید متناسب با اندازه و منابع واقعی کسب و کار طراحی شود.
هدف از سیستم سازی تولید اسناد زیاد نیست.
هدف این است که کارها با کیفیت قابل قبول و وابستگی کمتر به افراد انجام شوند.
سیستم سازی پایان کار نیست
حتی بهترین فرایندها نیز برای همیشه مناسب باقی نمیمانند.
بازار تغییر میکند، تعداد مشتریان بیشتر میشود، محصولات جدید اضافه میشوند و فناوری ابزارهای تازهای در اختیار مدیران قرار میدهد.
به همین دلیل سیستمها باید در دورههای مشخص بررسی شوند.
مدیر میتواند بپرسد:
کدام مرحله دیگر ضروری نیست؟
کجا بیشترین تأخیر ایجاد میشود؟
کدام اطلاعات ثبت میشوند اما استفادهای ندارند؟
کدام فعالیت را میتوان سادهتر یا خودکار کرد؟
سیستم سازی یک پروژه یکباره نیست؛ بخشی از بلوغ مدیریتی کسب و کار است.
جمع بندی
بسیاری از کسب و کارها به دلیل نداشتن مشتری یا محصول نامناسب متوقف نمیشوند.
گاهی مشکل دقیقاً زمانی آغاز میشود که مجموعه رشد کرده اما روش مدیریت آن همچنان متناسب با روزهای ابتدایی باقی مانده است.
فروش بیشتر، تعداد کارکنان بیشتر و تبلیغات گستردهتر بدون ساختار مناسب میتوانند به جای رشد پایدار، پیچیدگی بیشتری ایجاد کنند.
سیستم سازی کمک میکند فعالیتهای مهم کسب و کار از حالت وابسته به حافظه و تصمیمهای لحظهای خارج شوند و به فرایندهای مشخص و قابل اندازهگیری تبدیل شوند.
این مسیر میتواند از فروش آغاز شود و به مالی، منابع انسانی، بازاریابی و مدیریت برسد.
هدف نهایی نیز حذف نقش مدیر نیست.
برعکس، سیستم مناسب کمک میکند مدیر از درگیری دائمی با مسائل اجرایی فاصله بگیرد و زمان بیشتری برای کاری داشته باشد که بیشترین ارزش را برای سازمان ایجاد میکند؛ یعنی تصمیمگیری، توسعه و طراحی آینده کسب و کار.
در نهایت، رشد واقعی زمانی اتفاق میافتد که ساختار کسب و کار نیز همراه با درآمد و تعداد مشتریان رشد کند.
کسب و کاری که بتواند فعالیتهای خود را اندازهگیری کند، مسئولیتها را شفاف سازد، از داده برای تصمیمگیری استفاده کند و وابستگی خود را به افراد کاهش دهد، پایه محکمتری برای توسعه خواهد داشت.